Acabo de releer un conocido libro sobre Change Management sobre unos simpáticos pingüinos a los cuáles se les está derritiendo el iceberg. John Kotter usa esta fábula para para relatar lo que él considera los 8 pasos que deben ser tomados para gestionar el cambio, y como es de esperarse, los pingüinos terminan bien. Por lo menos hasta que otro escritor de management escriba sobre las audaces ballenas asesinas que vieron la oportunidad, aplicaron la estrategia correcta, y se comieron a todos los pingüinos. Pero esa es otra historia.
Cambio proactivo vs cambio reactivo
Aunque el concepto de adaptación aplicado a los negocios es de larga data, hablar de “Change Management” está de moda, probablemente porque el aceleramiento del cambio en los mercados es exponencial.
Todos los autores coinciden en que el objetivo es lograr cultivar el cambio sistemático en la empresa, es decir, considerar el cambio como una constante en vez de una excepción y tener un enfoque proactivo, en comparación uno reactivo. Pero todo cambio implica riesgo. Para que una empresa sea una empresa, tiene que haber construido un sistema de mecanismos que lo lleven a cierta estabilidad, sistemas de poder establecido y una operación que apunta a la eficiencia por repetición y disminución de costos innecesarios. El cambio de por sí es ineficiente, porque implica hacer algo de forma diferente, lo cual atenta contra los procesos de estandarización del trabajo que permiten lograr economías de escala. Por eso el cambio es particularmente un desafío para las empresas grande, y mucho más para las líderes, simplemente porque tienen más que perder que sus competidores.
Por estos motivos, el cambio real (no los cambios cosméticos) se pospondrán hasta que sea realmente necesario..
¿Cuándo es realmente necesario?
Cuando finalmente la amenaza cobra suficiente entidad como para no ser negada se generar finalmente el proceso de cambio por factores externos. De esta forma, y se hace bajo situación de stress, con menos recursos y bajo un contexto de desorden y crisis. Cuando es urgente, ya es demasiado tarde.
Para anticipar esto, coincido con el autor en que el primer paso para comenzar el cambio es generar una sensación de urgencia. Este es un punto clave de la planificación del cambio, que implica fomentar la sensación de urgencia mediante la visualización presente de la amenaza futura. Es clave en este punto presentar el caso de forma concreta y lograr la atención de aquellos integrantes que tienen la mente abierta, la voluntad de lidiar con una situación de disconfort y la suficiente influencia para movilizar a la organización al cambio.
En otras palabras, generar una situación de urgencia es otra forma de decir que hay que concentrarse más en lo importante y menos en lo urgente.
Conclusión
Aún siento que la valoración del cambio en las empresas es más un buzzword que una verdadera disciplina. Con cientos de emails en nuestra bandeja de entrada que uno trata de escanear mientras se mueve de una reunión a otra y pedidos urgentes de nuestros jefes, ¿quién puede dedicar tiempo a resolver los problemas importantes que solo serán urgentes en el futuro?
Volviendo al libro, una vez aceptada la necesidad de encontrar un nuevo iceberg, los pingüinos deciden mandar a un grupo de pequeños exploradores para seleccionar un nuevo hogar. Solo una vez demostrada la posibilidad de cambiar a un lugar mejor, la gran comunidad de pingüinos emprendería en ese rumbo.
De la misma forma creo que hoy algunas empresas inteligente tratan de afrontar el cambio: mediante la formación de unidades más pequeñas, que se rigen bajo variables más flexibles que promueven la innovación. La gran multinacional, al igual que la comunidad de pingüinos, es demasiado grande y pesada como para moverse con agilidad.